ガチ中華の原価・客単価・席稼働を読む

食材歩留まり

食材原価率を「仕入額÷売上」で見るだけでは、値上げが必要なのか、仕込みロスが多いのか、盛付量がぶれているのかを判別できません。まず料理ごとに、納品重量、可食重量、仕込み後重量、標準盛付量、廃棄重量をグラムで記録し、同じ期間の仕入金額と販売数を結び付けます。以下の金額と数量はすべて仮定の例であり、実績値ではありません。

仮定の麺料理で、豚肉を10キログラム、仕入総額12,000円で購入したとします。整形後に使える肉が8.5キログラムなら、可食歩留まりは8.5÷10で85％です。仕入価格は1キログラム当たり1,200円ですが、可食部だけで割り戻すと1キログラム当たり約1,412円になります。納品重量だけを基準にした原価計算では、この差が仕込み段階で見えなくなります。

同じ仮定例で、加熱後の肉が6.8キログラムになり、仕込み時の端材や保管中の廃棄が加熱後重量換算で0.4キログラム発生したとします。販売に使える重量は6.4キログラムです。1杯当たりの標準盛付を加熱後100グラムと定めると、理論上は64杯分となり、仕入額12,000円を割った肉の実質原価は1杯当たり187.5円です。重量の基準状態も記録します。

販売数が64杯に届かないときは、売価を変える前に、実際の盛付重量と未販売廃棄を分けます。たとえば仮定として、計量した提供分の平均が110グラムなら、標準との差10グラムが64杯で640グラムに相当します。一方、盛付は100グラムでも仕込み後に0.8キログラムが残るなら、原因候補は仕込み量や需要予測です。両者は対策が異なるため、同じ「原価超過」にまとめません。

日次記録には、納品日、仕入単価、部位や規格、仕込み担当、仕込み後重量、提供数、廃棄重量、実際の盛付量を残します。月次で仕入額が上がった場合は、単価差と歩留まり差を別々に計算し、売価改定で回収する額を検討します。標準量を減らす案は、味や満足度への影響も店舗で確認します。仮定の計算は手順を示すもので、他店の標準値や全国傾向を表しません。

厨房労務

厨房人件費をすべて料理別に細かく割り当てると、計測と集計に時間がかかる一方、仕込みや洗浄の共通作業を恣意的に配賦することにもなります。最初は、仕込みバッチ、注文を受けてからの作業、提供後の洗浄を別々に測り、時間帯ごとの総作業時間と待ち行列を記録する方法が実務的です。料理別の原価表だけでは、ピークの詰まりは説明できません。

仮定のピーク1時間に麺10杯、火鍋3卓の注文が入る店を考えます。麺は注文後の調理・盛付に1杯4分、火鍋は卓ごとの具材準備と仕上げに8分かかると仮定すると、個別作業は計64分です。ただし、これは並行作業や機器の稼働を無視した単純合計で、厨房が64分働くという意味ではありません。誰がどの工程を担うかを実測する起点として使います。

作業票には、注文時刻、着手時刻、完成時刻、担当者、工程、差し戻し、洗浄開始・終了を記録します。麺では湯切り場が滞留し、火鍋では盛付台が詰まるなど、同じ注文数でもボトルネックは異なり得ます。仮定例の10杯と3卓を一括平均せず、商品別に待ち時間と手待ち時間を見れば、仕込みを前倒しすべき工程と、注文後にしかできない工程を切り分けられます。

仕込みバッチの時間は、仕込み量とセットで測ります。仮定として肉の下処理に30分かかり、提供可能量が64杯分なら、単純計算で1杯分に約0.47分を配賦できます。しかし、実際の注文が少ない日に同量を仕込めば、余剰や廃棄が生じます。時間単価を料理別に置くだけでは、仕込み量の判断を誤るため、仕込み日ごとの販売数、残量、次回への持越し可否も併記します。

改善案は「人を増やす」だけにせず、ピーク前の共通仕込み、注文入力の確認、器具配置、洗浄の担当分けを個別に試します。たとえば仮定の検証で、麺10杯と火鍋3卓の日に、具材盛付をピーク前に行う日と従来手順の日を交互に設け、完成までの時間と廃棄量を比較します。仕込みを早める案は品質や衛生管理との整合も店舗の手順に沿って確認し、根拠なく保存時間を決めません。

卓と注文

卓数、注文数、客数、席時間は同じ単位ではありません。4人で火鍋を囲む卓は注文がまとまり、滞在が長くなる場合があります。一人客の麺は注文点数が少なくても短時間で席が空く場合があります。売上を「卓当たり」で比較すると人数差が消え、「客当たり」だけでは席を使った時間が消えるため、客数、卓数、着席から退店までの時間を併記します。

仮定の24席店で、ある営業日の売上を席の利用時間で割る例を考えます。24席を6時間営業し、全席がずっと使えると仮定した供給量は144席時間です。仮に実際の着席時間の合計が96席時間なら、席稼働率の目安は96÷144で約66.7％です。これは説明用の計算であり、特定店の実績ではありません。営業時間中に一時的に使えない席がある場合は、分母の定義も記録します。

同じ仮定の営業日に、4人の火鍋3卓が各100分利用し、一人客の麺が12人、各35分利用したとします。火鍋は12人で計20席時間、麺は計7席時間となり、利用時間の合計は27席時間です。これを注文数だけで数えると、3卓と12件という別単位が混在します。卓単位の記録には人数と滞在時間を添え、商品別の席占有を過大・過小に読まないようにします。

席売上を比べる場合は、仮定の火鍋売上が1卓12,000円、利用時間が100分なら、1席時間当たり売上は12,000円÷（4席×100÷60時間）で1,800円です。麺の売上を1人1,000円、滞在35分と仮定すると、1席時間当たり約1,714円です。売上だけの比較では、食材原価や労務負荷の差は分かりません。席効率は限界利益や作業時間と合わせて判断します。

待ち時間も席稼働と一緒に見ます。予約・来店時刻、案内時刻、注文時刻、退店時刻を残せば、満席なのに厨房待ちなのか、卓が長時間利用されているのかを区別できます。仮定の24席店で麺の注文が増えても、火鍋卓の滞在と重なって待ちが延びれば、席数を増やすだけでは解決しない可能性があります。曜日、時間帯、人数構成ごとに比較し、平均値だけで店舗の状態を決めないことが重要です。

飲料・セット

飲料やセットは、追加売上の額だけで採否を決められません。追加商品の仕入原価、注文率、提供に要する時間、食べ残し、会計や配膳の手数、卓の滞在時間を合わせて測ります。たとえば飲料が売れても、準備・補充に手間がかかり、主料理の提供を遅らせるなら、追加売上の全額が利益になるわけではありません。比較対象は導入前と導入後の同じ時間帯や客層にそろえます。

仮定として、麺の単品価格を1,000円、食材原価を300円とし、1人当たりの限界利益を700円とします。飲料と小皿を加えたセットを1,400円で販売し、その追加食材原価が250円、追加提供作業に伴う変動費が仮に50円なら、セットの限界利益は1,400－300－250－50で800円です。単品との差は100円ですが、これは仮定の計算であり、固定人件費などを含む営業利益とは異なります。

セットの注文率も分母を明らかにします。仮定の試験期間に麺の注文が100件あり、そのうちセットが25件なら注文率は25％です。セット導入前後で客数が違う場合は、セット件数だけでなく対象料理の注文件数を分母にします。注文率が上がっても、単品注文をセットに置き換えただけなのか、追加需要を生んだのかを分けるため、客数、総注文数、単品・セット別の構成を同じ期間で記録します。

食べ残しと卓時間は、売上表だけでは見落としやすい項目です。仮定のセットで小皿の残食が目立つなら、提供量の変更や選択制を試し、残食重量と仕込み廃棄の両方を測ります。飲料の追加注文で滞在が延びる場合は、売上増と席時間の増加を対にして記録します。回転への影響は時間帯や客層で異なり得るため、数回の印象だけで全営業時間に広げず、対象を限定して比べます。

導入前後の比較表には、客数、対象料理の注文数、セット注文数、売上、食材原価、追加作業時間、残食、席時間を記載します。仮定例の限界利益が上がっても、厨房のピーク負荷が増え、待ち時間が長くなるなら、注文可能な時間帯を限定する案もあります。売上増を利益増と同一視せず、変動費を差し引いた額と、追加作業が店舗運営に与える影響を分けて判断します。

限界利益

改善策を検討するときは、価格、ポーション、共通仕込み、営業時間、予約、商品構成を一度に変えないことが重要です。複数を同時に変えると、限界利益や待ち時間が動いても何が効いたのか特定できません。まず基準値を決め、対象商品と時間帯を絞り、二週間単位を目安に小さく試す運営案を作ります。二週間は検証の区切りの例であり、需要や営業日数に合わせて店舗で調整します。

価格改定を試すなら、対象商品の販売数、客単価、食材原価、限界利益、注文取り消しや代替商品の動きを基準値と比べます。仮定として価格を100円上げても、注文数が減れば総限界利益が下がることがあります。反対に、注文数がほぼ変わらず単位当たり利益が増える可能性もあります。どちらになるかは事前に断定せず、改定前後の同曜日・同時間帯を比べ、販促や天候など別の変化も記録します。

ポーションや共通仕込みの試験では、変更した量をグラムで定義し、提供数、廃棄量、仕込み時間、客の反応を残します。仮定として麺の具材を一律に減らすのではなく、標準量を決めて盛付誤差を小さくする案と、複数料理で共通する仕込みをまとめる案を分けて検証します。共通化によって仕込み時間が短くなっても、需要の弱い料理に材料が余るなら、在庫と廃棄の変化を含めて評価します。

営業時間や予約、商品構成の変更は、売上だけでなく、時間帯別の席売上、客数、厨房の作業量、待ち時間を見ます。たとえば仮定の試験で予約枠を設ける場合、予約客と当日客の比率、キャンセル、案内までの時間を記録し、席が空いた時間も残します。営業時間を短縮する案も、閉店前後の売上だけを切り出さず、その時間に必要な人員や仕込み、翌営業への影響を合わせて確認します。

検証票には、仮説、変更内容、基準値、対象店舗・商品・曜日、実施期間、結果、季節要因、続行・中止条件を記載します。中止条件は、たとえば待ち時間が店舗で定めた上限を超える、廃棄が基準値を超えるなど、開始前に具体化します。日本フードサービス協会の2026年8月度調査では、会員社のFR中華13事業社・1,247店舗で売上前年比102.7％、客数100.4％、客単価102.3％でしたが、独立系ガチ中華市場の統計ではありません。全国傾向とせず、自店の記録で判断します。

よくある確認